Wie lässt sich die Leistung einer Verkaufsabteilung verbessern?
In der Verkaufsabteilung eines mittelständischen Unternehmens, in dem in fünf Teams überwiegend Telefonmarketing betrieben wurde, herrschte eine große Unzufriedenheit. Zum einen gab es unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keinen Austausch über Produkte und Verkaufsabschlüsse, zum anderen wurde i. d. R. nur negativ über die Arbeitsbedingungen und über den Arbeitgeber geredet. Äußeres Zeichen der Mitarbeiterunzufriedenheit war eine besorgniserregende Personalfluktuation.
Die Geschäftsleitung beklagte, dass ihre Anweisungen von den Verkäuferinnen und Verkäufern nicht umgesetzt würden und der Umsatz der Abteilung deutlich vom Plan abweiche. Sie vermutete, dass neue Mitarbeiter negativ von "alten Hasen" beeinflusst würden und aus diesem Grund die Personalfluktuation so hoch sei.
Ich wurde von der Geschäftsleitung beauftragt, als externer Beobachter an den Verkaufsbesprechungen teilzunehmen. Mir fiel dabei sofort auf, dass die Besprechungen von dem Geschäftsführer in einem autoritären Stil geleitet wurden. Die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beteiligten sich so gut wie nicht an der Besprechung und wurden auch nicht von der Geschäftsleitung um ihre Meinungen oder Sacheinschätzungen gebeten.
Meine Beobachtungen trug ich der Geschäftsleitung vor und schlug eine Mitarbeiterbefragung und anschließende (anonymisierte) Ergebnispräsentation vor. Nach einigen Vorbehalten sowohl von der Geschäftsleitung wie auch von den Verkäuferinnen und Verkäufern wurde die Befragung zweigleisig (persönlich und per Fragebogen) durchgeführt. Neben der individuellen Wahrnehmung der Problemlage wurden auch Verbesserungsvorschläge abgefragt.
- Verbesserungsvorschläge der Verkäuferinnen und Verkäufer in der Vergangenheit von der Geschäftsleitung nicht ernst genommen wurden,
- sich Einzelne in Bezug auf Leistung und Gehalt ungerecht behandelt fühlten,
- zu wenig Kommunikation unter den Teams herrschte und
- aufgestellte Regeln (auch von der Geschäftsleitung) nicht eingehalten wurden.
Die Präsentation fand vor der Geschäftsleitung und den Verkaufsteams statt und mündete in zahlreichen Klärungsgesprächen, die von mir moderiert wurden. Die Probleme der einzelnen Teams untereinander konnten in wenigen Gesprächen gelöst werden.
Das größte Konfliktpotenzial jedoch bestand zwischen Geschäftsleitung und den Verkaufsteams, aber auch hier fanden sich nach und nach für alle Beteiligten befriedigende Lösungen. Es wurden Vereinbarungen getroffen, verbindliche Regeln aufgestellt und ehrlicher miteinander kommuniziert. Ein wichtiger Schritt war zudem, dass der Geschäfts- führer sein Führungsverhalten in einem regelmäßigen Coaching reflektierte.
Der Klärungsprozess wurde von allen Beteiligten als durchweg gelungen bewertet. Auch das Verständnis für unterschiedliche Sichtweisen ist seitdem gewachsen und manche Entscheidung der Geschäftsleitung kann besser nachvollzogen werden. In den Verkaufs- besprechungen werden mittlerweile schwierige Themen direkt und offen angesprochen und zum größten Teil miteinander gelöst. Auch die Kultur in Besprechungen verbesserte sich, da der Geschäftsführer die Lebens- und Berufserfahrung seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (wieder-)entdeckte.
Eine Anmerkung zum Schluss: Anfänglich erscheint die Einbindung jedes Einzelnen in einem Unternehmen aufwendig und der Einsatz einer Organisationsberatung teurer. Das Ergebnis rechtfertigt jedoch den zeitlichen und materiellen Aufwand. Die heute im Unternehmen herrschende Motivation der Mitarbeiter und die Fähigkeit, gemeinsam an Lösungen zu arbeiten, zahlt sich doppelt für das Unternehmen aus. Der wirtschaftliche Verlust eines Unternehmens durch interne Konflikte (und dadurch verlorene Arbeitsleistungen) ist nicht zu unterschätzen.