Wie "Reibungsverluste" zwischen Mitarbeitern minimiert werden können
In einem Industrieunternehmen war die Kommunikation zwischen Geschäftsleitung
und Verkauf von gegenseitigen Schuldzuweisungen geprägt. Der Geschäftsführer beklagte
eine mangelnde Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Verkauf,
die selbst über Provisions- erhöhungen nicht zu mehr Engagement zu bewegen waren.
Die Verkaufsmitarbeiter fühlten sich hingegen von der Geschäfts- führung nicht ernst
genommen und in ihrer Leistung wenig wert- geschätzt.
Mein Auftrag bestand darin, zwischen den Parteien zu vermitteln und die Verkaufsabteilung aus ihrer Verweigerungshaltung heraus- zubewegen.
Um gegenseitiges Verständnis herbeizuführen und die "Knackpunkte" transparent zu machen, forderte ich sowohl den Geschäftsführer wie die Mitarbeiter des Verkaufs auf, die problema- tischen Punkte aufzulisten und auch Lösungsmöglichkeiten zu präsentieren. Beim Abgleich der Listen stellte sich heraus, dass viele Ziele deckungsgleich waren, jedoch die Prioritäten anders verteilt waren.
So war es zum Beispiel der Geschäftsführung sehr wichtig, dass jeder Kunde mindestens einmal im Jahr kontaktiert wird, um das Unter- nehmen wieder in Erinnerung zu bringen. Für die Verkaufsabteilung war dieses Ziel weniger relevant; sie wünschte vielmehr eine großzügigere Handhabung von kostenlosen Mustern, die sie guten Kunden bei Bestellungen beilegen konnten. Um Zielklarheit sicherzustellen, legten Geschäfts- und Verkaufsleiter die Prioritäten für das kommende Geschäftsjahr gemeinsam fest.
Als weitere Maßnahme wurde ein Personalbogen erstellt, der dazu dient, die Erwartungen der Geschäftsleitung an die einzelnen Mit- arbeiter schriftlich zu fixieren - und auch die der Verkaufsabteilung an die Geschäftsleitung. In jährlichen Mitarbeitergesprächen werden seitdem gegenseitige Erwartungen, Ziele und Leistungsanreize durchgesprochen und festgelegt.
Zudem wird im Betrieb halbjährlich eine Belegschaftsversammlung einberufen, in der die Entwicklung des Unternehmens präsentiert wird, Probleme aufgezeigt und Verbesserungsvorschläge eingebracht werden können.
Bei einer Befragung zwei Jahre später teilten sowohl die Unter- nehmensleitung wie auch die überwiegende Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit, dass die Maßnahmen zu mehr Motivation am Arbeitsplatz, zu mehr Teamfähigkeit und zu einer größeren Identi- fikation mit dem Unternehmen geführt haben. Nach außen zeigten die Verkaufsmitarbeiter eine neue Geschlossenheit, die zu einer Ver- besserung der Kundenbindung führte - und dadurch zu mehr Wachstum und Gewinn für das Unternehmen.